Comment favoriser un environnement positif

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Chacun est unique

Nous avons tous une façon différente de nous comporter, de nous motiver, de gérer nos émotions.

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Nous pouvons nous entraîner à voir chez les autres que ces différences sont des forces, et nous pouvons les prendre en compte, même si à priori, nous n’apprécions pas la personne.

Essayons de découvrir, d’explorer les facettes de chacun, de valoriser ce qui est constructif : de cette façon nous bâtirons, petit à petit, un environnement sain basé sur l’humain, car c’est la seule voie pour s’épanouir.

Lorsqu’on en vient à détester son travail

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En ces temps plutôt difficiles, il est malvenu de quitter son travail.

Pourtant, comme une relation amoureuse, quand on a tout essayé pour que cela marche et que, malgré tout, la vie professionnelle n’apporte que frustration et ressentiment, il faut savoir admettre que nous sommes dans une impasse, et partir.

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Mais pas sur un coup de tête, sous peine de le regretter.

Prenez votre temps pour mûrir votre décision et commencez à chercher un emploi ou à envisager une reconversion.

Une nouvelle vie ne s’improvise pas.

 

Favoriser la lecture des émotions

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Etre à l’écoute du retentissement

Les émotions sont le langage du retentissement.

Il m’appartient de me donner les moyens d’entendre ce que tel événement, telle relation éveille en moi. Rien ne m’émeut par hasard. La question est de savoir ce qui est touché ou réactivé en moi quand je m’énerve, quand je m’emporte sitôt que l’autre m’adresse un reproche ou émet une opinion que je ne partage pas.

Une bonne hygiène relationnelle impose d’être à l’écoute de ses ressentis pour être capable de « grandir » dans une relation, pour la rendre à la fois plus interpellante, plus efficace, plus fluide et plus créative. Quand chacun accepte d’écouter les émotions qui naissent en lui selon les situations rencontrées dans le travail, il peut accéder à l’écoute du retentissement.

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C’est parfois au prix d’un travail individuel, d’une évolution personnelle qu’il sera possible de sortir des schémas d’opposition, de fuite ou de conflit.

Lorsque je peux entendre que j’ai ressenti comme une agression telle ou telle remarque, qui a réveillé en moi une vieille blessure, je deviens plus centré, plus cohérent, plus mature. La réaction la plus banale est en général de se défendre, de fuir ou d’attaquer, plutôt que d’exprimer son ressenti. De se fâcher, de se mettre en colère plutôt que d’entendre son émotion pour reconnaître ce qui a été atteint en soi.

« Quand je suis capable d’accompagner les émotions, chez les autres, pour leur permettre d’entendre ce qui a été réactivé, blessé ou meurtri en eux par un événement, une situation, une parole ou en geste, c’est que j’ai fait moi-même beaucoup de chemin en ce sens. »

Sachant que tout ce qui ne s’exprime pas s’imprime, il est souhaitable de favoriser l’expression au-delà de l’émotion, ou du retentissement. Cette pratique permettra d’éviter quelques somatisations, du stress et de l’angoisse, en un mot de devenir, d’être plus énergétigène (ou générateur d’énergie).

Propos de Jacques Salomé

 

Quelques conseils de base pour entrer en relation avec l’autre, au travail

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Entrer en relation avec l’autre, c’est tenter de créer un lien de réciprocité fait de l’expression individuelle de chacun (incluant l’écoute de soi) et de l’autre.

C’est créer un passage (un conduit) susceptible de nous permettre de passer de l’impression à l’expression, et de l’expression à la communication (mise en commun).

Entrer en relation, c’est accepter de s’exprimer, d’aborder ou de se confronter à des réalités du domaine personnel. C’est pouvoir affirmer des convictions, des désirs, des attentes. C’est parler sur son propre vécu et entendre le vécu de son interlocuteur face  à son travail, à telle tâche, à telle action ou décision en cours.

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« J’ai de désir de parler de ce qui me touche, de dire ce que je ressens, de mes joies et de mes peines. Je veux pouvoir parler de la façon dont j’exécute mon travail, des difficultés que je rencontre mais aussi des réussites ou du plaisir que j’éprouve. J’ai de désir d’être écouté, peut-être entendu, mais dans tous les cas respecté dans ce que je dis et dans ce que j’exprime ».

Entrer en relation avec les autres, c’est déjà accepter d’entrer en relation avec soi, de s’affirmer et surtout de se positionner en exprimant ce que l’on ressent.

Entrer en relation avec l’autre, c’est aussi avoir la capacité d’écouter l’autre dans ce qui le touche personnellement. C’est pouvoir l’entendre affirmer ses convictions, ses désirs, ses attentes, le laisser parler de la façon dont il se vit, de son ressenti en relation avec son travail et les personnes qu’il côtoie.

« J’ai le désir de t’écouter parler de choses qui te touchent, dans l’exercice de ton emploi ou de tes fonctions. Je n’ai pas peur de t’entendre exprimer tes joies et tes peines. Je peux t’écouter parler de la façon dont tu exécutes ton travail, des difficultés que tu rencontres mais aussi des réussites et du plaisir que tu éprouves.J’ai le désir de te montrer que tu es écouté, que tu peux aussi éventuellement être entendu, et dans tous les cas respecté dans ce que tu dis, dans ce que tu ressens et exprimes ».

Quand j’entre en relation avec l’autre, celui-ci doit pouvoir sentir qu’il peut entrer en relation avec lui-même face à moi sans danger, je lui offre la possibilité de s’affirmer, d’exprimer ce qu’il ressent et de confronter nos différences.

Pouvoir entrer en relation, c’est avoir la capacité de se réapproprier sa propre parole et laisser à l’autre la possibilité de prendre soin de la sienne, sans jugement de valeur, sans parler pour lui ni penser à sa place.

Jacques SALOME

 

Victoire et défaite

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« La victoire engendre la haine, la défaite engendre la souffrance.

L’homme sage ne recherche ni la victoire, ni la défaite. »

Bouddha

en-haute-savoie.Didier HEROUX

Lorsque vous êtes dans le schéma de VOULOIR gagner, vous investissez une énergie de lutte, une intention bien souvent de dominer, et c’est cette domination qui est ressentie par celui qui, comme vous, veut aussi gagner. Il est donc déçu et souffre s’il perd ; il se sent inférieur, vaincu, écrasé.

Lorsque vous ne cherchez ni la victoire, ni la défaite (de l’autre ;-) évidemment), c’est que vous AGISSEZ en fonction d’un axe BIENVEILLANT, CONSTRUCTIF, sur le plan individuel et collectif. Votre action n’est plus reliée à un positionnement de votre ego, mais à la satisfaction d’avoir fait quelque chose qui a permis à tous d’avancer.

Peu importe si une mission se trouve réalisée par quelqu’un d’autre que vous… voyez plutôt la progression commune. Chacun à son niveau, apporte sa contribution.

Photo Didier Heroux

Si vous êtes plutôt hérisson…

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Revenons sur quelques attitudes principales qui peuvent générer de la violence dans un conflit : l’attaque, la fuite et la manipulation.

Voyons-les d’un peu plus près avec cette petite comptine :-)

Ni hérisson, ni paillasson, ni polisson, mais à l’unisson.

Lorsque vous êtes hérisson : vous êtes sur la défensive, prêts à brandir vos aiguilles, à griffer, mordre, ggrrr….. Vous n’êtes pas calme, vous êtes dans une énergie agressive, et dans l’impulsivité parce que vous n’avez pas pris de recul.

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Lorsque vous êtes paillasson : vous acceptez facilement l’emprise que certains peuvent exercer sur vous, vous subissez la domination, pour ne pas faire de vague, faire plaisir aux autres, ou pour vous faire aimer d’eux. Vous ne faites pas attention à vos émotions, et restez passif face au conflit.

Lorsque vous êtes polisson : vous êtes dans la manipulation, vous ne tenez pas compte des intérêts des autres. Dans un premier temps, vous pouvez obtenir ce que vous désirez, mais votre attitude va finir par susciter chez l’autre de la rébellion, voire de l’agressivité, et au final, cela n’aura pour effet que d’envenimer les choses.

Lorsque vous êtes à l’unisson : vous savez garder une relation constructive dans le conflit, et vous avez la capacité à exposer la situation de façon objective. Sans vous énerver, vous exprimez votre ressenti, et vous savez rester en contact avec l’autre en le questionnant, pour tenter de comprendre, et connaître ses points de vue. Votre esprit coopératif valorise le fait qu’il est important de trouver une solution commune.

Vivre et travailler plus heureux passe toujours par un peu d’analyse de soi-même… ;-)

Utilisez votre pouvoir Pygmalion

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L’avez-vous déjà constaté…?…. si vous pensez que l’autre est un crétin, il a plus de risques de le devenir.

Si vous pensez que l’autre est intelligent, il a plus de chances de le devenir.

Fenêtre sur les Alpes

A quoi cela est dû ? Lorsqu’on dévalorise une personne, nos attitudes d’écoute, notre considération, notre attention, nos décisions, vont être considérablement diminuées, voire totalement réduites. Logiquement, cette personne se sentira « cassée » par vos préjugés négatifs, et en conséquence ne sera pas tentée de se surpasser.

Donc, ses actions et comportements iront plus facilement dans le sens de vos croyances, ce qui viendra confirmer vos jugements. Et puisque vous avez la conviction que cette personne a tous ces travers, vous ne serez de toute façon plus objectif, vous ne serez plus sensible à son potentiel réel, mais la verrez à travers le prisme de vos présuppositions, de vos interprétations.

En tant que manager, si je pense qu’un collaborateur n’est pas bon, je risque de moins investir sur lui, lui donner moins de feed-back, moins de reconnaissance, moins d’accès à la formation,.. ce qui risquera effectivement de le décourager. Il se trouvera « coincé » pour réaliser son potentiel.

Pour illustrer le phénomène, le mythe de Pygmalion nous éclaire…

Roi de Chypre et sculpteur, il entreprend de sculpter une statue de la femme parfaite. Et il l’a réussie tellement bien qu’il en tombe amoureux. Suppliant Aphrodite de lui donner une femme à l’image de sa création, elle accède à sa demande en donnant vie à la statue.

Ce mythe révèle la force transformatrice de nos regards, de nos croyances, sur les autres : c’est en agissant avec cette statue comme avec une femme, que la statue devient femme.

Prenons garde d’observer nos préjugés, d’être toujours conscients de notre regard porté sur l’autre, pour que le cercle ne soit pas vicieux, mais vertueux.

Imaginons que nous faisions chacun l’effort, envers au moins une personne de notre entourage, personnel ou professionnel, de la percevoir autrement et de lui renvoyer une image positive d’elle-même, pour lui permettre de s’améliorer. Chacun exercerait ainsi le pouvoir d’influencer et de déterminer une partie de ce que cette personne est capable de devenir.

Vous pouvez retrouver le thème de l'influence positive dans mes ateliers.

Votre style de management est-il Taylor, Maslow ou Crozier ?

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L’émergence des relations humaines dans le management

Je vous propose un petit tour d’horizon historique sur l’évolution de la pratique managériale, issue des analyses et découvertes de certains ingénieurs, chercheurs psychologues et sociologues.

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Vers 1900,Taylor se préoccupe de soulager le travail des ouvriers. La fine décomposition des gestes que nécessite chaque tâche doit conduire l’ouvrier à des automatismes et à l’efficacité.

Cependant, à partir des années 1920, alors que l’on cherche toujours à améliorer la productivité, on constate qu’une bonne organisation du travail ne suffit pas, mais que des conditions psychologiques interviennent également. Les recherches d’Elton Mayo sont connues : dans une usine de Cleveland vers 1930 il choisit un atelier « pilote » pour une expérience sur les conditions de travail, et l’éclairage en particulier.

La productivité de l’atelier croît avec le changement d’éclairage et… continue de croître, même lorsque les conditions premières sont rétablies. Se sentir embarqué dans une « expérience pilote » est générateur d’énergie.

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Vers 1950, l’accent est mis sur la nécessité de répondre aux besoins des salariés pour les motiver au travail. Abraham Maslow tente de hiérarchiser ces besoins – c’est la célèbre « pyramide » – et l’un de ses élèves, Frank Herzberg, en 1959, précisera les facteurs de satisfactions au travail. Il mettra en particulier en avant la reconnaissance, le respect et l’estime portés aux salariés.

Ces travaux sont notamment prolongés par Mac Gregor, vers 1960, qui questionne les responsables sur la vision qu’ils ont de leurs subordonnés. A l’instar de Pygmalion, le regard porté sur les individus façonne leur comportement.

Développer une vision positive de ses collaborateurs

contribue à accroître leur motivation.

Un homme avec un cœur, certes, mais aussi des intentions et des objectifs

Dans les années 1970, Blake et Mouton insistent sur la nécessité de centrer le management sur l’humain, mais aussi sur les résultats, et préconisent ainsi un comportement optimal du manager.

Dix ans plus tard, Hersey et Blanchard font valoir que tout ne dépend pas du style du manager… mais aussi des compétences et de la motivation de ses collaborateurs. C’est une autre approche de la relation, toujours d’actualité : le manager adapte ses pratiques à la situation et au degré d’autonomie des ses collaborateurs.

Le management par objectifs, formalisé par Peter Drücker dans les années 1950 aux USA, reste très largement pratiqué dans les entreprises : si les objectifs généraux sont fixés par la direction générale, les salariés participent à la définition de leur propres objectifs… Ils sont ainsi « responsabilisés », puis évalués sur la réalisation de ces objectifs.

D’un autre point de vue, s’intéressant au fonctionnement des organisations, le sociologue Michel Crozier met l’accent sur les relations de pouvoir et les intentions des « acteurs » de l’entreprise. Ceux-ci cherchent à satisfaire leurs enjeux et développent des stratégies adaptées en prenant appui sur leurs marges de liberté.

Extrait de "Agir en coach : les bonnes pratiques professionnelles", par la Fédération francophone de coachs professionnels, ESF, 2007.

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