Marre de « positiver »

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J’entends parfois que ça cafouille dans les esprits entre « la psychologie positive » et « la pensée positive ». Alors j’ai eu envie d’apporter un peu de clarté…

La psychologie positive est basée sur des expériences scientifiques qui peuvent être reproduites.

Alors que la pensée positive suggère une attitude positive en toutes circonstances, là où la psychologie positive considère que certaines situations requièrent d’être regardées avec réalisme ou négativité, comme un pilote de ligne confronté à une mauvaise météo.

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J’adore ce petit mot de Christophe André :

« Il faut positiver » fait partie des petites phrases qui me hérissent le poil. Ben non, parfois il ne faut pas positiver. En général, quand on nous dit ça, on n’en a pas envie ou on n’est pas prêt.

La psychologie positive n’est pas là pour empêcher nos états d’âme douloureux de survenir : ils nous sont utiles. Elle est là pour nous aider à en sortir plus rapidement (inutile d’y barboter) et plus intelligemment (en en tirant de leçons).

 

Florence Servan-Schreiber nous renseigne aussi sur les fondateurs de la psychologie positive qui ont constaté qu’entre 1967 et 1998, 95 % des études scientifiques publiées en psychologie portaient sur les maladies mentales, la dépression et l’anxiété. Et seulement une sur vingt s’intéressait à la joie, au bonheur et au bien-être. Ils ont déclaré la psychologie « malade de sa propre recherche » et se sont engagés à rassembler les financements nécessaires pour développer un nouveau secteur d’expérimentation.

Le manifeste rédigé à sa naissance, en 1998, la définit comme « l’étude scientifique des forces et des qualités qui permettent aux individus et aux communautés de s’épanouir ». En deux mots, elle étudie les émotions, les traits de personnalité et les institutions QUI MARCHENT.

Depuis, les laboratoires universitaires se sont multipliés et ses chercheurs publient des ouvrages accessibles au grand public pour partager les trucs et les recettes qui sont démontrés dans leurs découvertes. Ils travaillent sur la créativité, l’estime de soi, l’altruisme, l’humour, l’amitié, la motivation, les organisations positives, l’efficacité personnelle… 

Quels sont les freins à la prise de conscience de nos motivations ?

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Nos  motivations régissent nos actes quotidiens, et nous pouvons les déployer, les orienter pour nous mobiliser et gagner en bien-être. 

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Pour maintenir notre persévérance dans l’effort, nous avons besoin :

  • de bien connaître nos motivations profondes,
  • ainsi que d’avoir la perception de l’effort investi dans une action, une tâche,
  • l’utilité d’atteindre notre objectif,
  • la conscience qu’il faut franchir des étapes intermédiaires,
  • et la valeur du but poursuivi à nos yeux.

Lorsque nous découvrons nos motivations, nous subissons alors moins les changements d’humeur, le stress négatif et les émotions perturbatrices ou déstabilisantes. Nous faisons mieux face à l’adversité.

Notre moteur interne opère sans cesse des réajustements pour écarter ce qui se met en travers de notre chemin, et se focalise sur l’objectif à atteindre.

C’est pour cela qu’il est primordial d’avoir toute la clarté possible sur nos motivations, car elles sont un levier pour avancer contre vents et marrées.

Quels sont donc les freins à la prise de conscience de nos motivations ?

La peur irrationnelle de nous confronter aux motivations qui nous font agir dans la vie

La peur de notre regard sur nous-mêmes

La pression sociale : la plupart des gens n’ont pas cette démarche, alors pourquoi l’engager ?

Le poids de nos habitudes et de nos conditionnements socio-éducatifs

Une faible estime personnelle, consciente ou inconsciente

Le sentiment de supériorité

La fuite et l’évitement

Le repli sur soi et l’inaction

L’angoisse et le stress négatif

Nous pouvons regarder de près ces différents points de façon à libérer l’accès à nos motivations.

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Le travail de découverte de ce qui nous motive est à la fois bénéfique et utile ; il permet de vivre plus de satisfactions grâce au fait que nous aurons manifesté, réalisé plus précisément notre potentiel. Nous sommes à même de nous diriger, de faire des choix, et d’exprimer autre chose de nous, quand nous sommes conscients de ce qui nous anime.

 (Si cet article vous a plu, votre Carte des Compétences peut vous intéresser…) 

Votre style de management est-il Taylor, Maslow ou Crozier ?

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L’émergence des relations humaines dans le management

Je vous propose un petit tour d’horizon historique sur l’évolution de la pratique managériale, issue des analyses et découvertes de certains ingénieurs, chercheurs psychologues et sociologues.

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Vers 1900,Taylor se préoccupe de soulager le travail des ouvriers. La fine décomposition des gestes que nécessite chaque tâche doit conduire l’ouvrier à des automatismes et à l’efficacité.

Cependant, à partir des années 1920, alors que l’on cherche toujours à améliorer la productivité, on constate qu’une bonne organisation du travail ne suffit pas, mais que des conditions psychologiques interviennent également. Les recherches d’Elton Mayo sont connues : dans une usine de Cleveland vers 1930 il choisit un atelier « pilote » pour une expérience sur les conditions de travail, et l’éclairage en particulier.

La productivité de l’atelier croît avec le changement d’éclairage et… continue de croître, même lorsque les conditions premières sont rétablies. Se sentir embarqué dans une « expérience pilote » est générateur d’énergie.

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Vers 1950, l’accent est mis sur la nécessité de répondre aux besoins des salariés pour les motiver au travail. Abraham Maslow tente de hiérarchiser ces besoins – c’est la célèbre « pyramide » – et l’un de ses élèves, Frank Herzberg, en 1959, précisera les facteurs de satisfactions au travail. Il mettra en particulier en avant la reconnaissance, le respect et l’estime portés aux salariés.

Ces travaux sont notamment prolongés par Mac Gregor, vers 1960, qui questionne les responsables sur la vision qu’ils ont de leurs subordonnés. A l’instar de Pygmalion, le regard porté sur les individus façonne leur comportement.

Développer une vision positive de ses collaborateurs

contribue à accroître leur motivation.

Un homme avec un cœur, certes, mais aussi des intentions et des objectifs

Dans les années 1970, Blake et Mouton insistent sur la nécessité de centrer le management sur l’humain, mais aussi sur les résultats, et préconisent ainsi un comportement optimal du manager.

Dix ans plus tard, Hersey et Blanchard font valoir que tout ne dépend pas du style du manager… mais aussi des compétences et de la motivation de ses collaborateurs. C’est une autre approche de la relation, toujours d’actualité : le manager adapte ses pratiques à la situation et au degré d’autonomie des ses collaborateurs.

Le management par objectifs, formalisé par Peter Drücker dans les années 1950 aux USA, reste très largement pratiqué dans les entreprises : si les objectifs généraux sont fixés par la direction générale, les salariés participent à la définition de leur propres objectifs… Ils sont ainsi « responsabilisés », puis évalués sur la réalisation de ces objectifs.

D’un autre point de vue, s’intéressant au fonctionnement des organisations, le sociologue Michel Crozier met l’accent sur les relations de pouvoir et les intentions des « acteurs » de l’entreprise. Ceux-ci cherchent à satisfaire leurs enjeux et développent des stratégies adaptées en prenant appui sur leurs marges de liberté.

Extrait de "Agir en coach : les bonnes pratiques professionnelles", par la Fédération francophone de coachs professionnels, ESF, 2007.

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Etes-vous interne ou externe ?

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Explication de la théorie du lieu de contrôle

et conclusions managériales.

La croyance que nous avons ou pas un certain contrôle sur l’issue d’une situation donnée a des répercussions importantes sur notre action et notre motivation, et de façon générale sur l’estime de soi. De nombreuses expérimentations en psychologie montrent les effets négatifs (perte de motivation, découragement, dépression…) d’une exposition à des événements incontrôlables ou jugés comme tels. Inversement un sentiment de contrôle réel ou illusoire sur une situation a des effets positifs et améliore la performance des personnes.

Où en êtes-vous ? Concept du lieu de contrôle

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Le concept du « lieu de contrôle » développé par Julian Rotter, un psychologue américain, occupe une place importante en psychologie. Cette théorie met en avant le fait que les gens ont une perception différente par rapport au contrôle qu’ils estiment avoir sur les événements de leur vie.

Certaines personnes dites « externes » ont le sentiment que le résultat de leurs actions est influencé par des forces externes comme le hasard, la chance, des gens puissants alors que d’autres personnes dites « internes » sont convaincues que ces événements sont davantage sous le contrôle de leurs efforts, leurs talents et leurs actions.

Évaluation du lieu de contrôle

Rotter (1966) a élaboré une échelle du lieu de contrôle interne-externe pour mesurer le degré de croyance d’un individu dans sa capacité à agir sur les événements de sa vie (lieu de contrôle interne) ou au contraire la croyance selon laquelle ce qui lui arrive est le résultat de facteurs externes échappant à son contrôle (lieu de contrôle externe).

Le questionnaire comporte vingt-neuf items dans lesquels il faut choisir entre deux affirmations du type :

– « les gens peuvent être considérés comme des victimes des circonstances » ou : « ce qui arrive aux gens est le plus souvent de leur fait »

– « il est irréaliste que je peux influer sur les croyances des autres » ou : « quand j’ai raison, je peux convaincre les autres »

– « le citoyen peut influer sur les décisions gouvernementales » ou : « nous sommes gouvernés par une poignée de gens puissants et nous ne pouvons rien y changer », etc.

Internes – Externes

Différentes études ont montré que les sujets internes sont généralement plus persévérants, plus confiants, plus indépendants et résistent mieux à l’échec que les sujets externes. Par exemple, les études menées sur des entrepreneurs à succès montrent que ceux-ci ont la conviction qu’ils réussiront s’ils travaillent dur et maintiennent un bon contrôle sur le développement de leur affaire. Ils ne croient pas que le succès ou l’échec de leur société est dû au destin ou à la chance.

D’autres études (Cooper, Dewe, 2001) ont montré que les personnes internes sont plus résistantes au stress que les personnes externes. La conviction des premiers qu’ils peuvent agir sur les événement accroît leur confiance dans leur capacité à gérer la situation stressante, leur permet de relativiser, de chercher des ressources par rapport aux personnes externes qui s’estiment plus vulnérables par rapport à ces situations et ne développent pas la flexibilité pour s’adapter aux situations de stress.

Conclusions managériales

Selon la théorie du lieu de contrôle, un sujet interne se sentira davantage acteur de ce qui lui arrive alors que le sujet externe pourra se sentir tributaire ou victime d’événements en dehors de son contrôle. Ce lieu de contrôle est un élément explicatif important de la personnalité et du comportement individuel dans les organisations.

Ainsi les personnes « internes« , davantage convaincues de leur capacité à influer sur les événements pourront être plus à l’aise dans des postes à forte initiative et moindre supervision. Ils seront aussi plus sensibles que  leurs homologues « externes » à des renforcements tels des primes de performance qui confirmeront leur croyance que ce sont leurs efforts qui amènent des récompenses, ce qui les encouragera à persévérer.

Les personnes plus « externes » en revanche s’accommoderont mieux de postes plus structurés avec des hiérarchies plus pesantes. Ils pourront davantage attribuer des primes reçues à la chance ce qui les encouragera moins à répéter des comportements de performance.

L’anticipation de réussite, une clé pour l’action

Rotter insiste sur le fait que le comportement humain est déterminé non seulement par les récompenses qui peuvent suivre immédiatement une action mais de façon tout aussi importante par les attentes ou anticipations de récompense qu’ont les personnes.

De fait, les individus internes, plus confiants dans leur conviction d’agir sur leur environnement, auront une anticipation de succès plus grande, seront donc plus persévérants et connaîtront tendanciellement plus la réussite.

Ces réflexions suggèrent l’intérêt d’augmenter le degré d’internalité chez certaines personnes. Le développement de l’estime de soi et une vision plus interne de son action peuvent y contribuer.

Extrait de « La psychologie du manager » de Patrick Amar aux Ed. Dunod.

Photo « Le coffre aux images »